Kepimpinan

KEPIMPINAN

1 PENDAHULUAN
Pengurus bertanggungjawab ke atas perjalanan organisasi. Mereka diamanahkan dengan kewibawaan rasmi untuk memastikan supaya segala tindak tanduk dan perlakuan ahli-ahli organisasi selaras dengan matlamat organisasi. Pengurus bertanggungjawab memastikan pengeluaran atau penawaran perkhidmatannya berada pada tahap yang paling memuaskan. Mereka mestilah mereka bentuk dan
mempertahankan kestabilan operasi organisasi serta peka kepada perubahan dan perkembangan faktor-faktor persekitaran yang mempengaruhi operasinya. Sehubungan dengan ini, pengurus mestilah mentadbirkan organisasinya secara bersepadu dan bukanlah mengendalikan setiap unit di dalam organisasi itu secara berasingan. Kepimpinan dapat ditakrifkan sebagai satu proses yang mengem-blengkan sumber
tenaga manusia ke arah pencapaian matlamat organisasi.

2 KONSEP KEPIMPINAN
Kepimpinan merupakan satu aspek yang penting di dalam pengurusan. Kebolehan memimpin merupakan satu petanda bahawa seseorang itu memiliki bakat untuk menjadi seorang pengurus yang berkesan. Tetapi kecekapan memimpin saja tidak memadai untuk mencatat kecemerlangan di dalam pengurusan. Sering diperkatakan bahawa pengurus yang berkesan ialah pemimpin yang baik, tetapi pemimpin yang
baik tidak semestinya seorang pengurus yang baik. Untuk menjadi seorang pengurus yang baik seseorang itu memerlukan kebolehan merancang, menyusun dan mengawal. Bersenjatakan kuasa yang ada padanya, pengurus mestilah bijak menggabungkan semua sumber yang ada di dalam organisasi ke arah pencapaian
matlamat yang telah ditetapkan.

Di samping pandai menggunakan kuasa dan pengaruh, penerimaan juga merupakan inti kepada kepimpinan. Penerimaan ialah kerelaan orang bawahan untuk menerima dan memperakui pucuk pimpinan. Pada amnya, manusia akan menerima sesuatu pucuk pimpinan jika di dalam penilaian mereka pemimpin yang terlibat itu berkemampuan untuk memenuhi kehendak dan keperluan hidup mereka.

3. SIFAT-SIFAT PEMIMPIN
Kajian awal tentang kepimpinan tertumpu ke arah mengenal pasti sifat tertentu yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Berkisar daripada pendapat bahawa seseorang itu menjadi pemimpin oleh kerana bakat semula jadi atau dilahirkan dengan sifat kepimpinan, maka kajiselidik telah dijalankan untuk mengenal pasti perawakan seseorang pemimpin, iaitu dari segi fizikal, ilmu pengetahuan, dan sahsiahnya. Hasil kajian tersebut beberapa sifat yang berkait rapat dengan perawakan seseorang pemimpin dapatlah dirumuskan seperti berikut:

l. Memiliki keadaan fizikal yang sihat dan sesuai dengan tugasnya.
2. Berpengetahuan luas dan pintar pemikirannya.
3. Memiliki daya kerja dan semangat yang tinggi.
4. Gemar memikul tanggungjawab dan cepat membuat keputusan.
5. Menguasai prinsip perhubungan manusia dan teknik berkomunikasi.
6. Mempunyai keyakinan dan kepercayaan yang teguh akan kemampuan diri sendiri.
7. Berlaku adil.
8. Objektif di dalam erti kata dapat menguasai emosi dan lebih banyak menggunakan akal.

Rumusan pendekatan ini dikritik dan ditolak atas beberapa sebab, contohnya kajian terhadap sifat pemimpin tidak begitu kukuh untuk memberikan gambaran yang jelas tentang kepimpinan. Boleh dikatakan tidak terdapat seorang pun yang secara automatik memiliki ciri-ciri yang disebutkan di atas. Pendekatan ini juga tidak menawarkan sebarang garis panduan tentang sesuatu sifat yang perlu
dimiliki oleh seseorang untuk menjadi pemimpin yang berkesan.

Alasan yang dibentangkan oleh para pengkritik pendekatan ini memang berasas.Namun demikian, tidak boleh dinafikan bahawa kepintaran, inisiatif dan keyakinan pada diri sendiri adalah antara sifat-sifat yang berkait rapat dengan prestasi pengurusan yang baik. Keberkesanan kepimpinan seseorang pengurus itu akan lebih ketara lagi apabila ia mahir dan mampu menyelia orang bawahannya serta kaedah yang digunakannya pula secocok dengan situasi. Ekoran daripada perkembangan inilah kajian tentang mengenal kepimpinan berkisar ke arah memahami pengaruh perlakuan dan situasi ke atas kepimpinan.

4 PERLAKUAN DAN GAYA KEPIMPINAN
Setelah gagal merumuskan sifat-sifat untuk menerangkan kepimpinan, para penyelidik mengalih perhatian mereka kepada gaya kepimpinan pula. Mereka membuat andaian bahawa kepimpinan yang baik dan penerimaan pucuk pimpinan bergantung kepada gaya kepimpinan yang diamalkan.

4.1 Gaya Kepimpinan Bersandarkan Kuasa
Gaya kepimpinan sering dikaitkan dengan cara penggunaan kuasa yang dimiliki oleh seseorang pemimpin. Pada amnya, semua pemimpin akan menggunakan kuasa sebagai senjata untuk mempengaruhi pengikutnya tetapi yang berbeza adalah cara mereka menggunakan kuasa tersebut. Pada dasarnya, gaya kepimpinan itu dapat dibahagikan kepada empat golongan iaitu

1. Kepimpinan autokratik.
2. Kepimpinan berperikemanusiaan.
3. Kepimpinan demokratik.
4. Kepimpinanan Laissez-Faire (kebebasan).

4.1.1 Kepimpinan autokratik.
Seorang pemimpin yang autokratik mementingkan perlaksanaan tugas. Dia memimpin dengan menggunakan sumber kuasa rasmi. Pemimpin yang mengamalkan gaya ini akan membuat kesemua keputusan yang erkaitan dengan tugas, mengeluarkan arahan, dan memastikan arahan itu dipatuhi.

4.1.2 Kepimpinan berperikemanusiaan.
Pemimpin yang berperike-manusiaan menunjukkan minat yang lebih terhadap kakitangannya. Dia mementingkan suasana kerja yang baik yang dipupuk melalui jalinan persahabatan yang mesra di kalangan semua pengurus dan pekerja. Konflik cuba dihindarkan dengan menganjurkan pemuafakatan.

4.1.3 Kepimpinan demokratik.
Gaya kepimpinan demokratik ini juga dikenali sebagai gaya penyertaan pemimpin yang menggalakkan kesemua kakitangan melibatkan diri di dalam urusan organisasi. Peluang diberikan kepada setiap ahli organisasi untuk menyuarakan pendapat atau pandangan mereka sebelum sesuatu tindakan diambil.

4.1.4 Kepimpinan "Laissez-Fair" (kebebasan).
Pemimpin di dalam golongan ini tidak begitu minat dengan urusan yang diamanahkan kepadanya. Dia tidak mempedulikan sangat tentang kerja, mahupun hasilnya. Kuasa yang ada padanya tidak digunakan. Pemimpin yang mengamalkan gaya ini akan mengarahkan atau membiarkan kesemua keputusan dibuat oleh orang bawahannya.

5 ASAS KAJIAN CORAK KEPIMPINAN
Empat corak kepimpinan yang disebutkan di atas tadi pada hakikatnya cuba mempamerkan perlakuan pengurus dalam usaha mereka untuk mempengaruhi ahli-ahli atau kakitangan supaya bertindak sejajar dengan perkara yang telah
dirancangkan. Kesemua corak kepimpinan itu akan mirip kepada salah satu pilihan dengan tindakan yang lebih condong kepada tugas dan/atau tindakan yang lebih mementingkan hubungan dengan kakitangan. Di dalam kajian kepimpinan, para penyelidik cuba memahami sikap dan perlakuan pemimpin terhadap:

1. Pelaksanaan tugas.
2. Kakitangan yang terlibat di dalam pelaksanaan tugas.

Mereka ingin mengenal pasti satu corak kepimpinan yang lebih berkesan. Terdapat beberapa istilah yang digunakan untuk menerangkan kedua-dua jenis perlakuan tersebut. Seseorang pemimpin yang sangat mengambil berat tentang
pelaksanaan sesuatu tugas dikenali sebagai pemimpin yang berorientasikan tugas (pemusatan kepada tugas). Sementara seseorang pemimpin yang memberi perhatian kepada kakitangan dikenali sebagai pengurus yang bertimbang rasa, mementingkan perhubungan yang baik di antara kakitangan dan berorientasikan pekerja (pemusatan kepada pekerja). Walau apa pun istilah yang digunakan, kedua-dua sikap dan perlakuan pemimpin itu dapat disimpulkan seperti berikut:

1. Seseorang pemimpin yang mengambil berat tentang tugas akan:
(a) Merancangkan dan menetapkan tugas yang akan dibuat.
(b) Menyerahkan tugas dan tanggungjawab.
(c) Menghuraikan piawaian dengan jelas.
(d) Mementingkan penyelesaian tugas dan mengawasi kemajuan dengan rapi.


2. Seseorang pemimpin yang mementingkan perhubungan dengan kaki-tangan akan:
(a) Mewujudkan perhubungan yang mesra dengan orang bawahan.
(b) Menghormati perasaan orang lain.
(c) Peka kepada keperluan atau kehendak orang lain.
(d) Yakin akan kebolehan orang lain.

Kajian tentang perlakuan pemimpin cuba menentukan gaya kepimpinan mana yang lebih berkesan. Jika ia dapat dikenal pasti, maka setiap pengurus akan dapat dididik dan dipupuk dengan perlakuan tertentu dan seterusnya muncul sebagai
seorang pemimpin yang berjaya. Antara kajian yang mendapat perhatian ramai ialah kajian yang dijalankan di Ohio State University dan di University of Michigan, Amerika Syarikat. Para penyelidik berusaha mengesan dua corak
kepimpinan yang disebut "memulakan struktur" (pemimpin yang berorientasikan tugas) dan "Pertimbangan" (pemimpin yang berorientasikan .Penemuan daripada kajian ini menunjukan para pekerja di bawah pimpinan seorang pengurus yang berorientasikan pekerja menikmati kepuasan kerja yang tinggi. Pengurus di dalam kategori ini juga tidak menghadapi masalah pertukaran kakitangan.

Sebaliknya, pemimpin yang berorientasikan tugas sering menghadapi masalah dengan kaki-tangannya serta pekerja yang silih berganti. Sementara itu di University of Michigan, fokus penyelidikan ialah untuk mengenal pasti perhubungan antara perlakuan pemimpin, proses kumpulan, dan ukuran prestasi kumpulan. Tetapi di University of Ohio State, objektif utama ialah untuk menentukan gaya kepimpinan mana yang memberi peningkatan prestasi
kumpulan.

Dua gaya kepimpinan telah dibentuk:
1. Pemusatan kepada tugas.
2. Pemusatan kepada kakitangan.

Pengurus yang mementingkan tugas akan menetapkan piawaian yang ketat, menyusun tugas dan cara melaksanakannya dengan terperinci dan akan menyelia orang bawahan dengan rapi. Pengurus yang mementingkan kakitangan akan berusaha dan menggalakkan orang bawahannya mencatat prestasi yang baik. Perasaan yang mesra dan saling hormat-menghormati antara pengurus dengan orang bawahan sangat dipentingkan. Kumpulan pekerja yang produktif selalunya dipimpin oleh seorang pengurus yang mementingkan kakitangannya. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang berjaya menjalinkan perhubungan yang baik serta mendapat sokongan daripada orang bawahannya. Mereka memberi perangsang dan bimbingan kepada orang bawahan supaya berusaha mencatat prestasi yang baik. Keputusan dibuat melalui perbincangan dengan kumpulan kerja yang terlibat.

6 SISTEM PENGURUSAN OLEH LIKERT
Rensis Likert ialah salah seorang penyelidik tentang corak dan gaya kepimpinan. Dia merumuskan bahawa terdapat empat sistem pengurusan

6.1 Sistem 1: Autoriti Mengeksploit
Pengurus di dalam kategori ini bersikap autokratik dan kurang yakin akan kebolehan subordinat. Di dalam tindakan mendorong, ia sering menggunakan pendekatan yang mengandungi unsur paksaan, perhubungan aliran komunikasi dari
atas ke bawah saja dan menghadkan kuasa membuat keputusan pada peringkat atas saja.

6.2 Sistem 2: Autoriti Secara Baik Hati
Pengurus di dalam kategori ini meragui kebolehan orang bawahan, mendorong dengan menawarkan ganjaran tetapi kadang kala akan menggunakan paksaan. Delegasi tugas diamalkan dan kesempatan diberikan kepada orang bawahannya
untuk mengambil keputusan. Tetapi semua ini akan diiringi dengan kawalan yang ketat.

6.3 Sistem 3: Cara Perundingan
Pengurus di dalam kategori ini walaupun tidak mempunyai keyakinan sepenuhnya terhadap kebolehan orang bawahan, tetapi ia akan cuba mendapatkan cadangan dari mereka. Pemimpin memberi kesempatan kepada kakitangan untuk mengambil bahagian di dalam proses pengurusan, aliran komunikasi dua hala, mengamalkan
dasar yang liberal, keputusan strategik, dan dasar dibuat pada peringkat atasan tetapi yang lainnya dibuat pada peringkat bawahan.

6.4 Sistem 4: Cara Penyertaan
Pengurus yakin dengan sepenuhnya dan tidak meragui langsung akan kebolehan subordinat dalam semua hal, sering berbincang dan meminta pandangan daripada kakitangan dan cuba menghayatinya. Ganjaran ekonomi diberikan berdasarkan penglibatan kelompok di dalam memutuskan matlamat organisasi, menggalakkan dan memberikan kebebasan kepada kakitangan untuk membuat keputusan dan sumbangan berkaitan dengan tugas masing-masing.

Pada amnya Likert berpendapat bahawa pengurus yang mengamalkan sistem 4 mencatatkan kejayaan yang memuaskan jika dibandingkan dengan sistem pengurusan yang lain. Amalan pengurusan sistem 4 sangat berkesan di dalam proses
menggubal matlamat organisasi dan mempertingkatkan produktiviti mereka yang terlibat.

Walau bagaimanapun, rumusan Likert ini tidak terlepas dari kaca mata pengkritik. Fokus kajian yang dibuatnya adalah ke atas kumpulan yang kecil dan merupakan pekerja pada peringkat bawahan. Pengurus digunakan untuk mencerminkan operasi keseluruhan organisasi. Oleh kerana pengurusan sistem 4 ini kerap kali diperkenalkan apabila organisasi sudah mantap dan kukuh serta di dalam keadaan ekonomi yang baik, maka maklum balas yang dianalisis itu juga mungkin kurang tepat. Jadi, rumusan bahawa sistem 4 itu adalah yang paling baik mesti dipertimbangkan dengan sedalam-dalamnya.

7 BAGAN PENGURUSAN
Robert Blake dan Jane Mouton pula cuba memaparkan gaya kepimpinan di dalam bentuk bagan. Bagan Pengurusan meliputi dua gaya kepimpinan, iaitu kepimpinan yang mementingkan pengeluaran dan kepimpinan yang mementingkan kakitangan.

1. Mementingkan pengeluaran:
Sikap seseorang pengurus terhadap kualiti perkhidmatan, kecekapan kerja, daya kreatif di dalam penyelidikan, kebolehan membuat keputusan, patuh kepada peraturan, dan tatacara kerja serta daya pengeluaran.

2. Mementingkan kakitangan:
Sikap seseorang pengurus terhadap darjah penglibatan kakitangan di dalam pencapaian matlamat organisasi, perasaan para pekerja serta tanggungjawab berlandaskan amanah, jujur dan bukan paksaan, suasana tempat kerja yang selesa diwujudkan melalui jalinan perhubungan interpersonal yang memuaskan.

7.1 Gaya l.l: Pengurusan yang Tawar Hambar
Pengurus dalam kategori ini tidak menunjukkan minat langsung sama ada terhadap kerja ataupun kakitangan. Penglibatannya di dalam sesuatu kerja itu sangat minimum. Atas sebab tertentu, mereka seolah-olah telah pencen dan tidak bertanggungjawab lagi ke atas sebarang aktiviti. Mereka ini lebih merupakan saluran komunikasi dan penyambung lidah antara pihak atasan dengan bawahan.

7.2 Gaya Pengurusan Berkumpulan
Pengurus dalam kategori ini memiliki sikap yang berbeza sekali jika dibandingkan dengan mereka yang mengamalkan gaya muafakat.. Pengurus yang mengamalkan gaya ini menonjolkan dedikasi yang tidak berbelah bagi dalam
kedua-dua bidang, iaitu terhadap kakitangan dan juga tugas. Mereka merupakan pemimpin yang bijak menggabungkan tugas dan matlamat organisasi dengan keperluan individu yang menganggotai organisasi tersebut.

7.3 Gaya Pengurusan Badan Amal
Pengurus dalam kategori ini mengambil berat akan kebajikan kakitangan saja. Mereka cuba melahirkan suasana yang mesra tanpa sebarang ketegangan dalam perhubungan kakitangan organisasi. Usaha ke arah pencapaian matlamat
organisasi tidak diberi perhatian yang sewajarnya.

7.4 Gaya Pengurusan Autokratik
Pengurus dalam kategori ini hanya menumpukan perhatian mereka kepada isu kekecapan di dalam operasi saja. Hal kebajikan dan perasaan kakitangan dianggap sebagai perkara yang remeh-temeh.

7.5 Gaya Pengurusan Sederhana
Pengurus dalam kategori ini memberi tumpuan yang seimbang antara pekerja dengan tugas yang dilaksanakan. Mereka bersikap sederhana dalam segala hal. Matlamat yang digubal tidaklah begitu sukar dicapai. Mereka juga bertimbang
rasa dalam segala urusan dengan kakitangan. Ia dapat digunakan untuk mengenal pasti dan membuat perbezaan antara gaya pengurusan seorang pengurus dengan seorang pengurus yang lain.

Kelemahan bagan pengurusan adalah kerana tidak menerangkan sebab seseorang itu dikategorikan ke dalam sesuatu gaya. Pengaruh faktor situasi ke atas perlakuan pemimpin dan pengikut tidak diperhitungkan.


8 PENDEKATAN KONTINGENSI

Pendekatan kontingensi cuba mengenal pasti faktor-faktor situasi yang mempengaruhi kepimpinan. Seterusnya, pendekatan ini cuba membuat rumusan bagaimana corak kepimpinan patut dilentur supaya secocok dengan situasi.
Terdapat tiga model kepimpinan yang sering dibincangkan di bawah pendekatan kontingensi:

1. Model Fiedler.
2. Pendekatan matlamat-laluan.
3. Teori kepimpinan bersituasi.

8.l Model Fiedler
Model kepimpinan kontingensi yang diketengahkan oleh Fiedler menyarankan bahawa prestasi sesuatu kumpulan adalah tertakluk kepada sistem motivasi pemimpin itu sendiri dan setakat mana pemimpin tersebut boleh mengawal dan
mempengaruhi situasi. Keberkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung kepada interaksi antara perlakuan pemimpin dengan tiga pembolehubah situasi, iaitu struktur tugas, perhubungan pemimpin dan pengikut, dan kedudukan serta kuasa pemimpin

Tiga keadaan situasi

1. Struktur tugas.
2. Hubungan pemimpin dengan pekerja.
3. Kuasa yang ada pada pemimpin.

Kaedah yang digunakan oleh Fiedler untuk mengkaji corak kepimpinan seseorang itu ialah dengan berdasarkan maklumat serta gambaran yang diberikan oleh seseorang pekerja berkenaan dengan seseorang rakan sekerjanya yang paling dibenci. Hasil kajian itu, Fiedler membuat rumusan bahawa seseorang yang menceritakan tentang rakan sekerjanya yang tidak disukainya dengan gambaran yang tidak keterlaluan adalah seorang yang bertimbang rasa. Corak
kepimpinannya lebih mirip kepada golongan humanisme dan berorientasikan pekerja. Bagi mereka yang memberikan gambaran yang buruk terhadap rakan sekerja yang paling dibenci pula dapat digolongkan ke dalam kelompok yang
mementingkan tugas. Kenikmatan diperolehi apabila tugas dilaksanakan dengan jayanya. Reaksi orang bawahan kepada corak pengurusan dan kepimpinan tidak penting. Jika kekerasan perlu digunakan untuk melicinkan pelaksanaan tugas,
maka pemimpin dalam kategori ini akan menggunakannya.

8.1.1 Tiga pembolehubah yang mempengaruhi kepimpinan.
1. Struktur tugas:
Pembolehubah ini bersabit dengan pelaksanaan sesuatu tugas. Adakah tugas ini mudah, sering dilakukan, boleh dilaksanakan dengan cara tertentu saja atau sebaliknya? Tugas yang mudah dan sering dilakukan sudah tentu mempunyai tatacara yang jelas dan arahan yang lengkap. Prestasi dapat diukur dengan mudah. Tugas yang berstruktur secara tidak langsung memberikan wibawa yang luas kepada pemimpin. Walau bagaimanapun, potensinya untuk
mempengaruhi orang bawahan berkurangan. Apabila sesuatu tugas itu tidak berstruktur dan kompleks, maka peranan ahli juga menjadi kabur, pengetahuan pemimpin, dan orang bawahannya tidak akan banyak berbeza dan pengurus tidak
memiliki kewibawaan yang luas. Garis panduan yang khusus tidak tersedia untuk menyelesaikan masalah yang kompleks. Pengurus mesti berganding bahu dengan orang bawahannya untuk membuat keputusan. Sementara itu orang bawahannya juga dapat mempertikaikan sesuatu tindakan yang difikirkan tidak wajar.

2. Perhubungan antara pemimpin dengan pengikut:
Kewibawaan seseorang pemimpin bergantung kepada penerimaan orang bawahan. Jika seseorang pengurus mempunyai
perhubungan yang erat dengan orang bawahannya dan mereka menghormati beliau atas sebab tertentu seperti kebolehan dan kecemerlangannya menjalankan tugas, maka kewibawaan pemimpin tersebut tentulah berada pada tahap yang tinggi.

3. Kuasa dan kedudukan pemimpin:
Kuasa yang diperolehi hasil jawatan yang dipegang juga akan menentukan kewibawaan seseorang pemimpin. Di dalam firma perniagaan, jawatan pengurus dan penyelia ialah antara jawatan yang diiringi oleh kuasa yang luas. Sementara mereka yang memegang jawatan di dalam pertubuhan amal hanya memiliki kuasa yang sedikit saja. Dengan itu, kuasa dan kedudukan seseorang pemimpin akan mempengaruhi corak kepimpinan.

8.1.2 Implikasi model Fiedler.
Terdapat beberapa implikasi daripada model ini. Pertama, corak kepimpinan dan keberkesanannya bergantung kepada situasi. Seseorang pengurus yang dinaikkan pangkat kerana kecemerlangan perkhidmatannya pada satu peringkat mungkin menemui kegagalan pada satu peringkat yang lain
kerana asas motivasinya tidak secocok dengan situasi. Umpamanya seorang fomen yang baik mungkin tidak akan menjadi seorang pengurus pengeluaran yang baik.

Model kontingensi berpendapat bahawa kegagalan fomen tersebut sebenarnya berpunca daripada jawatan yang baru disandangnya itu. Apabila fomen menyandang jawatan baru sebagai pengurus pengeluaran, maka ia
memerlukan corak kepimpinan yang baru, struktur tugasnya pula berkurangan dan corak kepimpinan fomen tadi tidak lagi sesuai untuk diamalkan. Situasi menyarankan supaya corak kepimpinan berorientasikan tugas digantikan dengan
kepimpinan yang berorientasikan kakitangan. Kedua, tidak tepat untuk menyatakan bahawa seseorang itu merupakan pemimpin yang baik atau tidak baik. Sepatutnya apabila kita membicarakan tentang keberkesanan pemimpin, kita harus
sedar bahawa seseorang pemimpin itu tidak akan dapat mencatat kejayaan dalam semua situasi. Seseorang itu akan berjaya di dalam situasi tertentu dan mungkin akan gagal di dalam situasi yang lain. Ketiga, prestasi seseorang
pemimpin bergantung kepada sistem motivasinya dan juga faktor organisasi. Organisasi dapat mempengaruhi keberkesanan seseorang pemimpin dengan mengubahsuaikan sistem motivasi pemimpin itu atau melahirkan situasi yang
secocok dengan pemimpin itu.

8.2 Pendekatan Matlamat Laluan
Model kepimpinan ini diketengahkan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House. Pendekatan ini meneroka idea daripada teori harapan yang diperkenalkan oleh Vroom (lihat bab motivasi) dan menghubungkaitkannya dengan proses kepimpinan. Menurut model ini, para pemimpin mesti membuat pilihan tentang corak kepimpinan yang paling cocok dengan keadaan dan keperluan orang bawahannya. Terdapat dua corak kepimpinan yang disarankan di dalam model ini, iaitu corak kepimpinan sokongan dan corak kepimpinan arahan.

Di dalam corak kepimpinan sokongan, pemimpin menunjukkan sifat yang bertimbang rasa terhadap orang bawahannya. Ia akan berusaha untuk melahirkan suasana kerja yang baik, mengambil berat serta peka akan hal-ehwal dan segala
keperluan orang bawahan. Mengikut pendapat golongan ini, produktiviti para pekerja dapat dipertingkatkan apabila pengurus mengambil berat akan keperluan rohaniah para pekerja.

Pemimpin yang bersifat pengarah adalah tegas di dalam segala urusan yang bersabit dengan pelaksanaan tugas. Ia akan menonjolkan kepimpinannya melalui rahan yang terperinci, menetapkan jadual kerja, menerangkan cara sesuatu
kerja dilakukan, prestasi yang mesti dicapai, mematuhi segala arahan, dan peraturan kerja. Menurut pendekatan ini, para pemimpin merupakan kumpulan perintis yang berkeupayaan untuk membantu, memudahkan, dan memberi bimbingan
kepada semua kakitangan mereka untuk mencapai matlamat organisasi. Sehubungan dengan ini, peranan utama pemimpin ialah meningkatkan kepuasan bekerja melalui usaha untuk menyempurnakan tugas yang diamanahkan. Para pemimpin dapat membantu orang bawahannya menikmati kepuasan bekerja dengan

l. Menerangkan ciri-ciri tugas.
2. Mengurangkan rintangan untuk membantu kesempurnaan sesuatu tugas.
3. Menambahkan atau mengadakan peluang yang lebih banyak untuk membolehkan orang bawahan menikmati kepuasan sepenuhnya daripada usaha mereka.

Rumusan model ini ialah apabila seseorang pemimpin berjaya menyediakan tiga perkara seperti yang disebutkan di atas, motivasi akan dapat dipertingkatkan. Para pekerja akan berpuas hati dengan penugasan selagi prestasi mereka
membolehkan mereka mencapai sesuatu yang diidamkan. Corak kepimpinan akan dipengaruhi oleh dua pembolehubah kontingensiÑstruktur tugas dan ciri para pekerja.

8.2.1 Struktur tugas. Apabila tatacara untuk melaksanakan sesuatu tugas itu iterangkan dengan jelas atau para pekerja memang peka dalam segala selok belok sesuatu tugas, maka segala usaha pemimpin untuk menghuraikannya dengan
lebih terperinci tentulah akan dianggap oleh orang bawahannya sebagai satu usaha pengawalan yang tidak kena pada tempatnya. Sungguhpun pengawalan yang rapi dapat mempertingkatkan prestasi dengan menghindarkan kerosakan atau
pembaziran yang disebabkan oleh kecuaian, tetapi juga dapat menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan pekerja. Apabila sesuatu tugas itu amat berstruktur, corak kepimpinan arahan akan dianggap oleh para kakitangan
sebagai satu usaha yang tidak berfaedah, sia-sia dan membazirkan masa. Lazimnya, para pekerja tidak mungkin menikmati ganjaran intrinsik (umpamanya, penghormatan, dan kecemer-langan diri) dengan melaksanakan tugas yang
berstruktur. Corak kepimpinan sokongan akan lebih bermakna kepada para pekerja apabila struktur sesuatu tugas itu menawarkan sedikit sahaja ganjaran intrinsik.

Apabila sesuatu tugas itu tidak begitu berstruktur, iaitu sangat kompleks dan beraneka jenis maka corak kepimpinan arahan adalah lebih sesuai. Pemimpin yang mengamalkan corak arahan boleh menyelesaikan kesangsian tentang tugas yang hendak dilaksanakan. Pemimpin merupakan perintis jalan ke arah pencapaian matlamat organisasi. Umpamanya seorang pengurus perhubungan industri yang menerangkan kepada kakitangannya tentang cara mendamaikan pertelingkahan antara kakitangan di dalam organisasi sebenarnya sedang membimbing mereka ke arah melahirkan suasana tempat kerja yang aman. Mewujudkan suasana harmoni di tempat kerja merupakan satu daripada matlamat organisasi. Corak kepimpinan ini tidak dapat dianggap sebagai satu usaha yang sia-sia kerana ia merupakan satu
usaha yang akan membolehkan kakitangannya menikmati ganjaran intrinsik .

8.2.2 Ciri-ciri para pekerja. Model ini berpendapat bahawa sesuatu corak kepimpinan akan diperakui oleh orang bawahan jika mereka berpendapat bahawa perlakuan dan corak kepimpinan yang ditonjolkan itu merupakan sumber kepuasan yang diharap-harapkan atau sesuatu yang diperlukan pada masa akan datang. Umpamanya, jika orang bawahan rata-ratanya berhemah tinggi dan mementingkan penghormatan diri, maka corak kepimpinan sokongan tentulah merupakan corak kepimpinan yang diimpikan. Sementara itu, orang bawahan yang inginkan autonomi, tanggungjawab, dan kecemerlangan diri akan lebih suka berdamping dengan pemimpin yang mengamalkan corak arahan daripada corak sokongan.

8.2.3 Implikasi pendekatan matlamat-laluan. Gaya kepimpinan yang sesuai berbeza mengikut keadaan. Umpamanya, para pekerja peringkat bawahan akan lebih mengutamakan pemimpin yang menyokong harapan mereka untuk mendapatkan kepuasan diri daripada tugasan yang selalunya membosankan. Pengurus pada peringkat
pertengahan dan kakitangan yang bertaraf profesional akan mengutamakan pemimpin yang bercorak arahan. Pada peringkat ini, gambaran kerja tidaklah begitu jelas dan hanya pemimpin yang mengamalkan corak arahan sahaja akan
dapat memberikan keterangan yang lebih mendalam tentang sesuatu tugas dan matlamat yang ingin dicapai. Oleh itu, kita tidak dapat menyangkal bahawa corak kepimpinan mestilah disesuaikan dengan kelompok pekerja dan peringkat
hierarki di dalam organisasi.

8.3 Teori Kepimpinan Bersituasi
Corak kepimpinan yang berkesan merupakan corak kepimpinan yang dipadankan dengan perkembangan dan kematangan para pekerja. Pendekatan ini diperkenalkan oleh Kenneth H. Blanchards. Corak kepimpinan dan perlakuan pemimpin dapat dibahagikan ke dalam empat fasa:

l. Sikap mementingkan tugas yang tinggi dan sikap humanisme yang rendah.
2. Sikap mementingkan tugas yang tinggi dan sikap humanisme yang tinggi.
3. Sikap humanisme yang tinggi dan sikap mementingkan tugas yang rendah.
4. Sikap humanisme yang rendah dan sikap mementingkan tugas yang rendah.

Empat fasa ini merupakan gambaran tentang peringkat perkembangan pengetahuan para pekerja tentang organisasi. Fasa pertama diamalkan apabila pekerja baru memegang jawatan di dalam organisasi. Pekerja tersebut perlu diberi bimbingan
yang secukupnya supaya mereka faham tujuan asas organisasi, peraturan, dan tatacara yang berkaitan dengan operasi organisasi. Corak kepimpinan yang mementingkan tugas akan membantu pekerja memahami tanggungjawab mereka dengan lebih baik. Bimbingan dan penyeliaan yang rapi diteruskan di dalam fasa kedua untuk menambahkan kepercayaan pekerja terhadap kebolehannya mengendalikan urusan organisasi. Di dalam fasa kedua ini, sikap humanisme dipertingkatkan kerana para pekerja dijangka sudah mencapai kematangan dan mempunyai
pengetahuan yang memuaskan tentang organisasi dan persekitarannya. Di dalam fasa yang ketiga, para pekerja telah pun dapat memikul tanggungjawab yang lebih luas kerana mempunyai keyakinan ke atas kebolehan mereka. Corak
kepimpinan yang mementingkan tugas dapat diperkurangkan dan penekanan diberikan terhadap corak kepimpinan humanisme. Di dalam fasa keempat, kebolehan para pekerja dan motivasi untuk terus maju berada pada tahap yang
tinggi. Penyeliaan yang rapi hanya akan menyebabkan reaksi yang negatif. Pengurus mesti mengubahsuaikan corak kepimpinannya kepada corak sokongan lebih daripada corak arahan

9 CORAK DAN KEBERKESANAN KEPIMPINAN
Tannenbaum dan Schmidt telah mengutip idea pendekatan kontingensi yang mengambil kira faktor-faktor situasi di dalam menentukan keberkesan kepimpinan dan memaparkannya di dalam bentuk rajah kontinum. Rajah kontinum itu
menerangkan beberapa corak kepimpinan yang boleh dipilih daripada corak yang berpusat pada pengurus hinggalah kepada corak yang berpusat pada para pekerja

1. Pengurus membuat keputusan dan memberitahunya.
2. Pengurus "menjual" keputusan.
3. Pengurus membentangkan idea dan membuka pertanyaan.
4. Pengurus menyampaikan keputusan tercatat yang boleh ditukar.
5. Pengurus menyampaikan masalah, mendapatkan cadangan, dan membuat keputusan.
6. Pengurus mentakrifkan had dan menyuruh subordinat membuat keputusan.
7. Pengurus membenarkan subordinat berfungsi di dalam kuasa yang dihadkan oleh
ketua.

Satu perkara yang perlu diperhatikan di dalam pendekatan ini ialah keberkesanan kepimpinan itu tidak terletak sama ada di pangkal ataupun di hujung kontinum. Keseimbangan kuasa dan pengaruh antara pengurus dengan para
pekerja di dalam membuat keputusan adalah ditentukan oleh tekanan pengurus, pekerja, dan juga situasi. Tekanan yang terdapat pada pengurus termasuklah:

1. Latar belakang, pengetahuan, dan pengalaman pengurus.
2. Nilai pengurus, terutama yang bersabit dengan penglibatan orang lain di dalam membuat keputusan, keefisienan, dan keuntungan
3. Kecenderungan pengurus tentang corak kepimpinanÑdirektif atau demokratik.
4. Keinginan pengurus kepada suasana persekitaran yang stabil dapat dikawal.

Tekanan yang terdapat pada para pekerja yang akan mempengaruhi corak kepimpinan termasuklah:

1. Keinginan mereka kepada keberkesanan untuk bertindak.
2. Kesediaan mereka untuk memikul tanggungjawab yang lebih berat.
3. Penglibatan dan minat mereka di dalam menyelesaikan masalah organisasi.
4. Keupayaan mereka untuk menghadapi masalah yang wujud.
5. Harapan mereka terhadap sesuatu corak kepimpinan.

Antara faktor-faktor situasi yang akan mempengaruhi pemilihan corak kepimpinan termasuklah:

1. Harapan organisasi terhadap sesuatu corak kepimpinan.
2. Keberkesanan kumpulan kerja untuk mengendalikan sesuatu tugas.
3. Masalah tertentu mungkin memerlukan pengetahuan yang khusus atau memerlukan tumpuan yang sepenuhnya oleh seseorang kakitangan sahaja.
4. Tekanan masa.

Hubung kait dan gabungan faktor-faktor yang tersebut di atas akan menghasilkan corak kepimpinan yang optimum pada salah satu tempat di sepanjang kontinum itu. Pengurus mestilah mengubahsuaikan corak kepimpinannya supaya tercapai
perseimbangan antara kuasa dengan pengaruh yang optimum agar hasil usahanya dalam situasi tertentu itu beroleh kejayaan. Seorang juruterbang yang terpaksa membuat pendaratan kecemasan tidak akan memanggil anak kapalnya untuk berbincang dan membuat kata sepakat. Sebaliknya, juruterbang yang sama apabila mempengerusikan mesyuarat Persatuan Guru dan Ibu Bapa sekolah tentulah terpaksa menjemput ahli-ahli untuk turut serta di dalam perbincangan untuk mendapatkan idea dan keputusan yang memuaskan dari semua pihak.

Satu lagi idea yang ingin diketengahkan oleh Tannebaum dan Schmidt ialah kelemahan manusia. Tidak ada manusia yang dianugerahkan dengan kebolehan yang tidak terhingga sehingga dapat menyesuaikan dirinya dengan keseluruhan corak kepimpinan yang terdapat di sepanjang kontinum itu. Pada hakikatnya, seseorang itu mempunyai kebolehan yang sangat terhad dan akan memilih serta mengamalkan corak kepimpinan yang disenanginya. Justeru itu, latihan dalam bidang kepimpinan sangat penting. Pengurus mestilah menerima latihan dari semasa ke semasa untuk memperkemaskan dirinya dengan berbagai-bagai ilmu kepimpinan supaya ia boleh menjadi seorang pengurus yang baik dan berkesan. Melalui kontinum ini juga, terdapat implikasi tentang proses membuat keputusan. Di sebelah kiri rajah, pengurus menguasai sebahagian besar daripada pengaruh untuk menentukan masalah dan tindakan yang perlu diambil. Di sebelah kanan pula, para pekerja menguasai sebahagian besar daripada pengaruh untuk menentukan masalah serta jalan keluar yang boleh diperkenalkan. Proses mengenal pasti masalah dan membuat keputusan akan berpindah dari satu pihak ke
satu pihak yang lain mengikut keadaan. Pengurus mahupun pekerja tidak mempunyai kuasa yang mutlak. Sungguhpun pengurus telah bersedia untuk memberi peluang kepada kumpulan kerja untuk turut serta dalam proses pemecahan
persoalan dan membuat keputusan, tetapi kumpulan kerja pula mungkin tidak bersedia atau enggan melibatkan diri. Para pekerja dapat menggunakan kuasa mereka untuk mengengkari arahan pengurus, walaupun risikonya tinggi - seperti
dibuang kerja. Sementara itu pengurus pula tidak boleh melepaskan diri sepenuhnya daripada bertanggungjawab untuk membuat keputusan yang bersabit dengan organisasi.

10 RUMUSAN
Keberkesanan seseorang pemimpin itu dapat dikatakan bergantung kepada beberapa faktor seperti sifat diri pemimpin itu sendiri, situasi dalaman organisasi, dan juga faktor-faktor yang mempengaruhi kelakuan kakitangan. Corak atau gaya
kepimpinan yang dipraktikkan oleh pemimpin itu mungkin berkesan dalam satu keadaan tertentu dan tidak akan berkesan dalam satu keadaan yang lain. Untuk memastikan keberkesanan kepimpinan itu, pengurus atau pemimpin hendaklah menganalisis keadaan persekitaran, ciri-ciri kakitangan bawahan, dan faktor-faktor penting yang dapat mempengaruhi kepimpinan atau kelakuan kakitangan. Sekiranya faktor-faktor di atas tidak dikenal pasti dan difahami,
maka kemungkinan pengurus tidak akan dapat mempengaruhi kakitangan bawahannya.